In aller Regel entschließt sich ein Unternehmen erst nach einer Krise dazu, ein Compliance-Management-System (CMS) einzuführen. Die Krise ist für Freiler aber nur ein Symptom, ein sichtbares Zeichen für etwas, das tiefer liegt und zeitlich vorgelagert ist. Eigentlicher Ausgangspunkt der Entwicklung, die letztlich in der Implementierung eines CMS mündet, sei eine Unternehmenskultur, die rechtswidriges Verhalten toleriert, in Kauf nimmt oder vielleicht sogar fördert und Missstände totschweigt oder vertuscht. Wird in dieser Phase ein CMS installiert, werde allzu oft übersehen, dass auch eine Änderung der Unternehmenskultur erforderlich sei, um künftige Krisen zu vermeiden. Ein CMS-Projekt könne den Anstoß für eine nachhaltige und umfassende Änderung der Unternehmenskultur geben; den Änderungsprozess müsse dann aber das Top-Management aktiv und vehement weiterführen. Abschließend setzt sich der Autor noch mit den fünf Elementen der Interaktion von Compliance mit der Unternehmenskultur auseinander (Führungsstil des Managements; vorhandene Strukturen; räumliche und sprachliche Unterschiede; Unternehmensmythen; Kommunikation).
